Carte blanche, Toyota vu par Jean-Paul Verret

I.Toyota, une success-story.

Toyota est jeune. Issue d’une entreprise de filatures créée en 1918 par Sakichi Toyoda, qui invente ensuite des machines automatiques et auto-contrôlées, Toyota est lancée par le fils du fondateur de l’entreprise de tissage en 1936. En 1934, Citroën avait déjà commercialisé la traction avant…
En 1937, Toyota fabrique 4 000 voitures, puis 100 000 en 1959, 1 million en 1968, 2 millions en 1971, 3 millions en 1978, 4 millions en 1985 et enfin plus de 5 millions en 1990. En 2000, 5 532 000 voitures sont produites, sous les marques Lexus, Toyota majoritairement, et Daihatsu. Il y a 12 usines au Japon et 41 hors du Japon, dans 27 pays. Il y a aussi 160 000 employés à travers le monde. Le Japon représente 42 % des ventes de Toyota. A l’étranger, Toyota vend surtout en Amérique du Nord, puis en Europe. Au total, Toyota commercialise ses voitures dans 160 pays sur 166 répertoriés aux Nations Unies. Toyota est bien une firme globale, une firme mondiale. Le chiffre d’affaires 2000 est de 119,6 milliards de dollars, dont 4,5 milliards de dollars de bénéfice net. Les réserves financières représentent 14,4 milliards de dollars. Enfin, la R&D occupe 6 % du chiffre d’affaires de Toyota. Ces chiffres signent une vraie réussite : Toyota est l’une des marques les plus profitables du secteur automobile, grâce aux vertus de profit, d’épargne et d’investissement prônées par la famille Toyota et les dirigeants du groupe.

II.Toyota, l ’obsession de la qualité.

La qualité est nécessaire à la survie d’une industrie mécanique. Elle permet notamment de survivre aux crises exogènes, comme celle du pétrole. Dans le cadre du Toyota Production System, on rompt la méthode de cloisonnement de production par poste : le système du “ pull ” permet de privilégier le bout de la chaîne et de remonter les postes un à un, pour produire le juste nécessaire. C’est une théorie lumineuse mais très difficile à appliquer. Monsieur Taichi Ohno, au Japon, a réussi à l’appliquer aux usines de Toyota dès 1962 : cela a fait ses preuves en 1975, au moment de la crise du pétrole. La méthode permet de ne produire que ce que veut le client : dès que la conjoncture se ralentit, la machine de production ralentit. Par ailleurs, tout ouvrier peut arrêter la chaîne s’il détecte un problème de qualité (l'Andon). Un Premier ministre français, de retour du Japon en 1984, a estimé que tous les ouvriers de Toyota sont bacheliers !

III. Toyota, le respect de la sécurité et de l’environnement.

1. L’environnement

L’environnement est une nécessité citoyenne et réglementaire. Des normes sont posées pour 2005, 2010, 2015, etc. en termes de rejet de gaz ou de recyclage des produits, par exemple. En 2005, le poids d’une voiture devra être recyclable à 85 % : ce n’est pas facile à réaliser. Par ailleurs, en 2002, toutes les décharges seront supprimées en Europe. Toyota utilise ces nécessités légales pour les transformer en nécessités citoyennes, mais aussi en avantages concurrentiels. Les clients veulent de plus en plus de voitures propres. La "Charte de la Terre" de Toyota a été créée en 1992 : un rapport annuel est publié chaque année et a trait au respect de l’environnement. 15 % du budget de R&D est consacré à l’environnement.

2. La sécurité

En 40 ans, Toyota a fait 72 améliorations de sécurité active et passive. Ces améliorations sont brevetées et peuvent être achetés par d’autres constructeurs.

IV. La stratégie de Toyota.

Toyota veut être présent dans l’environnement global et apporter des solutions de mobilité en introduisant de nouveaux métiers. Dans le futur, les équipements électroniques embarqués seront de plus en plus importants. Toyota a pour cela investi dans 5 sociétés high tech, 4 sociétés télécoms, 4 sociétés de software, 3 sociétés de télédiffusion et 2 sociétés d’Intelligence transportation system. Ces secteurs représentent la voiture du futur.
Par ailleurs, à l’étranger, Toyota souffre du yen fort. Le groupe a donc renforcé sa présence au Japon, mais aussi augmenté la compétition technologique et réduit ses coûts, ainsi que préparés de nouveaux modèles. Les plates-formes de production sont rationalisées. Certaines voitures seront notamment fabriquées sans prototypes, sur la base du virtual manufacturing. Ensuite, l’intégration des filiales et des sous-traitants est renforcée, notamment grâce à Internet. Au global, Toyota veut développer la voiture intelligente et les systèmes embarqués, mais aussi les services financiers comme les assurances et les télécoms.

V. Toyota France.

Créé en 1971, Toyota France subit de 1976 à 1992 des quotas nombreux et néanmoins illégaux de la part de la France. Je ne pouvais pas vendre plus de 20 000 voitures par an et j’ai donc choisi de faire de la qualité : nous avons développé la vente de 4x4, à forte valeur ajoutée. Il fallait pendant cette période faire patienter les concessionnaires, qui étaient prêts à vendre beaucoup de voitures. Depuis 1996, nous nous développons : nous vendons presque 50 000 voitures en l’an 2000. En 2005, nous voulons vendre 100 000 voitures en France. Nous faisons partie des constructeurs du troisième palier, avec Mercedes, Nissan, Daewoo, etc., derrière les Français et les constructeurs étrangers forts. Nous voulons entrer dans ce deuxième groupe, grâce notamment à la Yaris. Notre chiffre d’affaires est de 5 milliards de francs, pour un bénéfice de 23 millions de francs en 1999.

Monsieur Verret, nous aimerions mieux vous connaître… Après Peugeot et Volvo, vous avez rejoint Toyota. D’où vous vient la passion de l’automobile ?

Je suis né pendant la guerre. J’ai le souvenir des voyages en train longs et difficiles : je voyais les voitures passer sur les routes à côté du train, libres comme l’air… Telle est l’origine de ma passion.

Quels sont vos projets personnels et professionnels ?

Je suis heureux d’être président de Toyota France, au sein de la firme Toyota Motor Corp. très ambitieuse et intéressante. Plus personnellement j'aime les défis, j’ai par exemple sauté à l’élastique : j’ai vaincu ma peur avec succès. Par ailleurs, j'aimerais piloter des petits avions: cela étant, j’ai fait de l’ULM en 1983, ce qui était aussi un défi. Ensuite, je voudrais retourner à l’Université, apprendre le piano, vivre 200 ans…

Vous aimez la lecture, le pilotage… C’est assez individuel : n’y a-t-il pas contradiction avec le management d’équipes ?

J’ai aussi été joueur de rugby, qui est un sport d’équipe ! Je crois qu’on peut aimer à la fois le groupe et le silence, les autres et la solitude.

Comment différenciez-vous Peugeot, Volvo et Toyota ?

La taille les différencie. Toyota produit plus de 5 millions de voitures : c’est énorme. Les stratégies aussi; à Volvo, c’était assez compliqué : les voitures se sont bien améliorées, mais Volvo est passé dans le giron de Ford. Quant à Peugeot, je crois que cette entreprise n’a pas la taille critique pour affronter la concurrence mondiale. Cela étant, je crois que chez Peugeot comme chez Toyota on a le respect des fondateurs de la marque, dont les descendants sont parfois encore présents dans l’entreprise.

Racontez-nous votre parcours au sein de Toyota.

J’y suis entré comme directeur commercial en 1978, à l’époque où le yen était élevé, les quotas instaurés et les prix bloqués en France : la situation était très difficile ! J’ai fait partie d’une nouvelle équipe, destinée à redresser la trajectoire. J’ai compris d’un coup ce qu’était Toyota et son ambition : j’ai relevé le défi qui m’était posé, car je crois que Toyota lui-même représentait et représente toujours l’un des derniers défis de l’automobile. Nous avons géré le réseau de concessionnaires du mieux possible, jusqu’à la sortie des quotas. J’ai été membre du directoire, puis directeur général et enfin président en 1994. Toyota France est devenu filiale à part entière de Toyota Motor Corp en 1999.

Vos premières impressions en découvrant le Japon ?

J’ai été frappé du professionnalisme à tous niveaux dans la société japonaise. Les Japonais sont très perfectionnistes : ils visitent le monde et sont très ouverts. Dans un groupe automobile, les différentes fonctions se rencontrent très fréquemment. Les “ Toyotistes ” s’enrichissent les uns au contact des autres. Par ailleurs, les Japonais agissent à long terme et ne sont pas des hommes de “ coups ” : la culture d’entreprise est essentielle à ce titre.

Quels sont les développements essentiels de Toyota France depuis 1994 ?

Il y avait un problème avec les concessionnaires, qui n’étaient pas très au fait du service après-vente. Par ailleurs, nous leur imposions toujours des 4x4. Ensuite, nous sommes entrés à la fin des années 90 dans le monde concurrentiel et généraliste : cette évolution n’est pas facile. Mais c’est aussi une chance.

Comment est géré Toyota Motor Corp. ?

C’est un groupe traditionaliste, révolutionné depuis la nomination de Monsieur Okuda, également patron des patrons japonais. Monsieur Okuda dit que les succès passés rendent aveugles. Il impose au groupe une mutation absolue. Il veut notamment réussir la globalisation en interne. 54 personnes dirigent TMC de manière collégiale : leurs personnalités sont très fortes.

Que dire de votre relation aux sous-traitants ? Toyota veut rester assembleur et concepteur : n’est-ce pas à contre-courant des évolutions actuelles ?

Valéo agit comme Toyota, en s’investissant dans l’automobile intelligente et en fédérant ses sous-traitants. Toyota, pour sa part, veut s’assurer le contrôle de la qualité : Toyota veut faire en interne tout ce qu’il estime mieux réalisé en interne. Pour le reste, cela peut être sous-traité.

Internet crée des plates-formes électroniques et révolutionne les relations entre constructeurs et sous-traitants, sur la base d’appels d’offres mondiaux. Ford et General Motors ont notamment créé une plate-forme de ce type…

Toyota veut utiliser Internet quand cela n’est pas préjudiciable aux produits et à la qualité. Toyota s’allie à Volkswagen de manière non concurrentielle dans le domaine de l’environnement. Par ailleurs, dans le domaine d’organes comme les filtres à air, Toyota n’a pas d’opposition à rechercher de telles pièces avec d’autres constructeurs.

2 000 emplois seront créés à Valenciennes pour la production de la Yaris. Pourtant, beaucoup de constructeurs automobiles français ou étrangers visent à produire hors de France, du fait du grand nombre de contraintes comme les 35 heures, par exemple…

Toyota produit en France car la main d’œuvre y est de qualité et que la région Nord a une position géographique intéressante. Par ailleurs, la DATAR a noté que la France est le pays d’Europe le moins syndicalisé ! Toyota est également présent au Royaume-Uni pour l'assemblage des Avensis et la production de moteurs. En Pologne, il y a une usine de boîtes de vitesse. Nous voulons “ régionaliser ” au niveau du continent notre production. Valenciennes est au cœur d’un système de production, qui sera d’ailleurs réalisé en euros et non en yens, ce qui nous avantage. L’usine de Valenciennes est une usine d’assemblage lourde, qui veut se développer à long terme : Akai ou Sony ont implanté pour leur part des hangars légers, ce qui est très différent. Par ailleurs, les 35 heures sont appliquées à Valenciennes. A Toyota France, je sais que ceux qui voudront travailler plus en seront empêchés, d’autres font tout pour développer la RTT et peut-être le culte de la paresse… Nous acceptons cette contrainte.

Que dire des subventions octroyées ? Toyota est-il un chasseur de primes ?

Nous investissons 4 milliards de francs et recevons 340 millions de francs de subventions. Toyota n’est pas un chasseur de primes et en a reçu moins que Mercedes pour son usine Smart.
Par ailleurs, je dois dire que notre usine sera la plus belle et la plus efficace du groupe Toyota : la surface sera largement réduite. Nous n’avons pas voulu racheter une usine existante, car nous voulons être les plus efficaces possibles.

Comment la "culture maison" Toyota s’insère-t-elle en France ?

Les Français qui entrent à Toyota jouent forcément le jeu : ils sont intéressés par Toyota. Je crois qu’on ne doit plus opposer systématiquement une culture d’entreprise internationale et un particularisme français. L’anglais est la langue mondiale et il faut l’accepter. Je note d’ailleurs que les Japonais qui ont travaillé à l’étranger et rentrent au Japon font bouger leur société. Personnellement, je travaille avec des Japonais qui sont des gens comme moi : il faut s’adapter et adopter une culture mondiale, sur la base d’une spécificité personnelle. Sans perdre son identité, il faut s’insérer dans un processus. J’ai remarqué que certains hauts fonctionnaires français ou certains anciens élèves de l’Essec parlent aujourd’hui couramment japonais. Je connais aussi un Américain que les Japonais, au téléphone, prennent toujours pour un Japonais : cela est remarquable.

Les Américains punissent de 15 ans de prison les fournisseurs ayant vendu des pièces détachées défectueuses : je pense à l’affaire Firestone, toute récente. Que pensez-vous de la sécurité et de la responsabilité des constructeurs ?

Je crois à la responsabilité de ceux qui font les choses. En France, une loi est en préparation relative aux produits défectueux. Aux USA, les lois sont souvent plus féroces qu’en France : je ne peux pas m’exprimer sur Firestone, que je connais mal. Mais l’affaire Mitsubishi, au Japon, a défrayé la chronique : le patron de Mitsubishi a reconnu sa faute en public, en pleurant à la télévision. Je crois que la responsabilité doit aujourd’hui être plus collective, car les firmes ne sont plus dirigées par des autocrates. D’ailleurs, au final, ce sont les clients qui punissent les constructeurs, car leur confiance se détourne.

Que fait Toyota pour protéger l’environnement ?

Nous avons reçu un trophée de la part d’Automobile Magazine pour la Prius, notre voiture hybride essence-électrique récemment développée. Cette voiture satisfait déjà aux normes de 2008 en termes de rejets dans l’atmosphère. A l’avenir, la voiture à pile à combustible sera développée : Toyota est très avancé sur ce modèle, mais la commercialisation n’aura lieu qu’après 2010. Par ailleurs, je crois que des utilitaires très propres pourront aussi être construits bientôt : la Prius ne vaut que 15 % de plus que le véhicule traditionnel de la même catégorie.

Les constructeurs ont amorcé des grands mouvements de fusion. Que dire de l’échec de la fusion Daimler Chrysler ?

Il est délicat de fusionner deux entreprises à cultures très différentes. Renault et Nissan fusionnent dans le cadre d’un binationalisme, qui respecte chaque culture. Dans l’affaire Daimler Chrysler, ce n’est pas le cas. Renault et Nissan ont su admirablement se marier : cela a fait la preuve qu’une entreprise française est capable de racheter une entreprise japonaise de high tech ; la France élargit son image et n’est plus considérée seulement comme le pays du luxe.

Questions d'actualité.
Que pensez-vous de la sécurité alimentaire et de la vache folle ?

Je mange encore de la viande : si j’ai mangé du prion, c’est déjà fait depuis longtemps. Cela étant, je suis choqué que l’on donne de la farine animale à des herbivores. Ensuite, je crois que les médias “ gonflent ” la panique dans le public et pénalisent les éleveurs. Cela étant, je salue l’initiative du gouvernement en faveur de la traçabilité. Il faut aussi soutenir les éleveurs, qui ont besoin d’appuis pour évoluer et développer de bonnes pratiques.

Que pensez-vous de la guerre Bush-Gore ?

Je n’ai pas de candidat préféré. Par ailleurs, je crois que cette aventure fera en sorte que le système démocratique américain évolue.

Que pensez-vous de la grande distribution et d’Internet ? L’achat de voitures en ligne signifie-t-il la mort du concessionnaire ?

Les concessionnaires sont protégés car ils sont détenteurs d’une zone sur laquelle ils sont seuls à vendre une voiture d’une même marque. En contrepartie, les concessionnaires acceptent de ne représenter qu’un seul constructeur. En 2002, la loi risque d’évoluer. Le système d’exclusivité risque d’être mis à mal. Les alliances avec les grands distributeurs ne pourront pas exister du jour au landemain; en effet, il faut vendre toute la gamme et les modèles les moins demandés. Un concessionnaire, pour sa part, entre dans un contrat d’objectifs avec le constructeur. C’est un vrai professionnel a qui l’on confie sa vie, puisqu’une voiture doit être irréprochable et régulièrement contrôlée si l’on veut éviter les accidents. Par ailleurs, pour ce qui est d’Internet, je ne pense pas que le paiement d’une voiture, souvent important, transitera dans un proche avenir par le Net.
Toyota continue à défendre le concessionnaire qui, lui, défend son client et l’accueille convenablement. C’est une chaîne vertueuse de service que l’on veut préserver.

Quels conseils donneriez-vous aux étudiants pour leur carrière ?

Il n’y a pas de recette. Je note qu’aujourd’hui, Internet nous oblige à une transparence totale et à évoluer. Les concessionnaires, en consultant le site Toyota, vont m’imposer de développer une innovation s’ils se rendent compte qu’elle existe au Japon ou dans d’autres filiales. Internet s’allie à la globalisation et offre une opportunité de contrôle remarquable.
Pour moi, les jeunes doivent parler un anglais remarquable et avoir de l’audace. Les générations en place ont peur des jeunes qui comprennent plus vite qu’eux. Je crois qu’il faut faire communiquer les générations entre elles, pour une meilleure synergie. Les jeunes qui ont des projets doivent les développer le plus vite possible.
Pour ce qui est du recrutement, les jeunes doivent être un minimum présentables et ensuite se faire admettre en interne : ils doivent être équilibrés, travailleurs et ils doivent assimiler rapidement ce qu’on leur apprend. Ensuite, ils pourront interpeller les gens en place et plus vieux pour les faire évoluer dans leur pratique. La force de proposition des jeunes ne doit pas être vécue comme une concurrence insupportable mais comme une chance pour les gens plus agés. Enfin, je crois que les carrières à vie n’existent pas. Les jeunes doivent agir vite et ne pas avoir de regrets.

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